Obwohl die wissenschaftliche Untersuchung der Führung gut etabliert ist, sind ihre wichtigsten Entdeckungen den meisten Menschen nicht bekannt, auch einem alarmierend großen Teil derer, die für die Bewertung und Auswahl von Führungskräften zuständig sind.

Diese Kluft zwischen Wissenschaft und Praxis erklärt unseren enttäuschenden Stand der Dinge. Führungspersönlichkeiten sollten das Engagement der Mitarbeiter fördern, doch nur 30% der Mitarbeiter sind engagiert, was die US-Wirtschaft jährlich 550 Milliarden Dollar an Produktivitätsverlusten kostet. Darüber hinaus deutet eine große weltweite Umfrage über die Einstellung der Mitarbeiter zum Management darauf hin, dass satte 82% der Menschen ihrem Chef nicht vertrauen. Sie brauchen nur “mein Chef ist…” oder “mein Vorgesetzter ist…” zu googeln und zu sehen, was der automatisch vervollständigte Text ist, um einen Eindruck davon zu bekommen, was die meisten Menschen von ihren Führungskräften halten.

Es überrascht nicht, dass mehr als 50% der Beschäftigten ihren Arbeitsplatz wegen ihrer Manager kündigen. Wie das alte Sprichwort sagt: “Menschen treten in Unternehmen ein, kündigen aber ihre Chefs”. Und die Rate von Entgleisungen, unethischen Zwischenfällen und kontraproduktivem Arbeitsverhalten unter Führungskräften ist so hoch, dass es schwer ist, von der dunklen Seite eines Führers schockiert zu sein. Untersuchungen zeigen, dass 30-60% der Führungskräfte destruktiv handeln, wobei die Kosten für jeden gescheiterten leitenden Manager auf 1 bis 2,7 Millionen Dollar geschätzt werden.

Das Problems besteht darin, dass viele weit verbreitete Überzeugungen über Führung nicht mit den wissenschaftlichen Erkenntnissen übereinstimmen. Wie Mark Twain angeblich bemerkte: “Es ist nicht das, was man nicht weiß, das einen in Schwierigkeiten bringt. Es ist das, was Sie mit Sicherheit wissen, das einfach nicht so ist”. Es ist zum Beispiel recht verbreitet, dass Menschen glauben, dass Führung weitgehend von der Situation abhängt, dass es schwer vorherzusagen ist, ob jemand eine gute (oder schlechte) Führungspersönlichkeit sein wird, und dass jede Person eine Führungspersönlichkeit sein kann. In Wirklichkeit haben einige Menschen unabhängig vom Kontext eine viel höhere Wahrscheinlichkeit, Führungspositionen einzunehmen, und diese Wahrscheinlichkeit lässt sich mit robusten psychologischen Instrumenten genau quantifizieren.

Was wissen wir wirklich über die Messung des Führungspotenzials? Hier sind einige kritische Feststellungen:

Wer wird ein Führer? Führungspersönlichkeiten gibt es in vielen Formen, aber einige wenige Persönlichkeitsmerkmale sagen durchweg voraus, ob jemand als Führungskraft in Frage kommt. Wie die am häufigsten zitierte Meta-Analyse in diesem Bereich zeigt, werden Menschen, die anpassungsfähiger, geselliger, ehrgeiziger und neugieriger sind, viel eher zu Führungskräften. (53% der Variabilität im Führungsnachwuchs wird durch diese Persönlichkeitsfaktoren erklärt). Es überrascht nicht, dass ein höheres Niveau an kognitiven Fähigkeiten (IQ) auch die Wahrscheinlichkeit einer Person erhöht, als Führungskraft aufzutreten, wenn auch um weniger als 5%. Natürlich bedeutet Emergenz nicht Wirksamkeit, aber man muss sich entwickeln, um wirksam zu sein.

Was sind die Schlüsselqualitäten effektiver Führungskräfte? Das ultimative Maß für die Effektivität von Führungskräften ist die Leistung ihres Teams oder ihrer Organisation, insbesondere im Vergleich zu Konkurrenten. Führung ist eine Ressource für die Gruppe, und effektive Führungskräfte ermöglichen es einer Gruppe, andere Gruppen zu übertreffen. Während dieselben oben beschriebenen Persönlichkeits- und Fähigkeitsmerkmale den Führungskräften helfen, effektiver zu werden – sie sind nicht nur vorteilhaft für den Aufstieg -, zeigen die besten Führungskräfte auch ein höheres Maß an Integrität, was sie in die Lage versetzt, in ihren Teams und Organisationen eine faire und gerechte Kultur zu schaffen. Darüber hinaus sind effektive Führungskräfte im Allgemeinen emotional intelligenter, was es ihnen ermöglicht, auch unter Druck ruhig zu bleiben und über bessere soziale Fähigkeiten zu verfügen. Umgekehrt neigen narzisstische Führungspersönlichkeiten eher dazu, sich unethisch zu verhalten, was ihren Teams schaden könnte.

Wie wird die Person führen? Nicht jeder führt auf die gleiche Art und Weise. Der Führungsstil ist weitgehend von der Persönlichkeit abhängig. Ehrgeizige, dickhäutige Führungspersönlichkeiten neigen zu mehr Unternehmergeist, so dass sie sich auf Wachstum und Innovation konzentrieren. Neugierige, gesellige und einfühlsame Führungspersönlichkeiten neigen dazu, charismatischer zu sein, obwohl Charisma oft dunkle Züge wie Narzissmus und Psychopathie widerspiegelt. Studien heben auch die geschlechtsspezifischen Unterschiede in den Führungsstilen hervor, wobei Männer stärker transaktional und Frauen stärker transformativ ausgerichtet sind. Geschlechterrollen lassen sich jedoch am besten als eine psychologische und normal verteilte Variable verstehen, da sich Menschen unabhängig von ihrem biologischen Geschlecht in ihrer Männlichkeit und Weiblichkeit unterscheiden.

Werden Führer geboren oder gemacht? Jedes beobachtbare Muster menschlichen Verhaltens ist ein Nebenprodukt genetischer und umweltbedingter Einflüsse, so dass die Antwort auf diese Frage “beides” lautet. Schätzungen gehen davon aus, dass Führung zu 30-60 % vererbbar ist, vor allem weil die Charaktereigenschaften, die Führung prägen – Persönlichkeit und Intelligenz – vererbbar sind. Dies deutet zwar auf starke biologische Einflüsse auf die Führung hin, bedeutet aber nicht, dass die Erziehung trivial ist. Noch mehr erbliche Eigenschaften, wie Gewicht (80%) und Größe (90%), werden durch Umweltfaktoren beeinflusst. Obwohl es kein klares Rezept für die Manipulation des Umfelds gibt, um das Führungspotenzial zu steigern, erhöhen gut ausgearbeitete Coaching-Maßnahmen die kritischen Führungskompetenzen um etwa 20-30%.

Was ist die Rolle der Kultur? Kultur ist der Schlüssel, weil sie das Engagement und die Leistung der Mitarbeiter fördert. Kultur ist jedoch nicht so sehr die Ursache der Führung, sondern vielmehr das Ergebnis davon. Auf diese Weise schaffen Führungskräfte die expliziten und impliziten Interaktionsregeln für die Mitglieder der Organisation, und diese Regeln wirken sich auf die Moral und das Produktivitätsniveau aus. Wenn die Werte der Menschen eng mit den Werten der Organisation (und der Führung) übereinstimmen, werden sie ein höheres Maß an Eignung und Zweckmäßigkeit erfahren.

Wie früh können wir das Potenzial vorhersagen? Jede Vorhersage ist ein Maß für das Potenzial oder die Wahrscheinlichkeit, dass etwas passiert. Da Führung zum Teil von genetischen und frühkindlichen Erfahrungen abhängt, ist eine Vorhersage von einem frühen Alter an durchaus möglich. Ob dies ethisch oder legal ist, ist eine andere Frage. Die meisten der üblicherweise verwendeten Indikatoren zur Messung des Führungspotenzials – Bildungsniveau, emotionale Intelligenz, Ehrgeiz und IQ – lassen sich jedoch bereits in einem sehr frühen Alter vorhersagen, so dass es naiv wäre, sie als formbarer zu behandeln. Vielleicht wird in Zukunft das Führungspotenzial schon in sehr jungen Jahren durch die Untersuchung des Speichels der Menschen beurteilt werden.

Spielt das Geschlecht eine Rolle? Weniger als wir denken. Die Tatsache, dass so viele Führungskräfte männlich sind, hat viel mehr mit sozialen Faktoren zu tun (Erwartungen der Menschen, kulturelle Normen und Möglichkeiten) als mit den tatsächlichen geschlechtsspezifischen Unterschieden im Führungspotenzial, die praktisch nicht vorhanden sind. Tatsächlich haben einige Studien gezeigt, dass Frauen als Führungspersönlichkeiten bei der Arbeit etwas effektiver sind, aber das mag daran liegen, dass die Standards für die Ernennung von Frauen in Führungspositionen höher sind als die für die Ernennung von Männern, was zu einem Überschuss an inkompetenten Männern in Führungspositionen führt. Die Lösung besteht nicht darin, Frauen dazu zu bringen, sich mehr wie Männer zu verhalten, sondern darin, Führungskräfte nach ihren tatsächlichen Kompetenzen auszuwählen.

Warum entgleisen Führungskräfte? Wir können das breite Spektrum unerwünschter und toxischer Ergebnisse im Zusammenhang mit der Führung nicht ignorieren. Es ist nicht das Fehlen heller Seitenqualitäten, sondern vielmehr ihre Koexistenz mit den Tendenzen der dunklen Seite, die die Führer entgleisen lässt. In der Tat, wie Sepp Blatter, Dominique Strauss-Kahn und Bernie Madoff zeigen, koexistieren technische Brillanz oft mit selbstzerstörerischen und anderen destruktiven Zügen. Dies ist nur ein Grund, warum es so wichtig ist, bei der Führungsweiterbildung und beim Coaching von Führungskräften die Schwächen von Führungskräften aufzuzeigen und ihnen zu helfen, ihre toxischen Tendenzen unter Kontrolle zu halten.

Obwohl diese Ergebnisse in mehreren Studien wiederholt wurden, könnte ein Skeptiker fragen: “Jetzt, wo wir (angeblich) in einer Ära beispiellosen technologischen Wandels leben, könnten einige dieser Ergebnisse überholt sein?

Nicht wirklich.

Die Führung entwickelte sich über Millionen von Jahren und ermöglichte es uns, als Herdentiere zu funktionieren. Es ist daher unwahrscheinlich, dass sich die zentralen Grundlagen der Führung ändern werden. Allerdings sind die spezifischen Fähigkeiten und Qualitäten, die es Führungspersönlichkeiten und ihren Gruppen ermöglichen, sich an die Welt anzupassen, sicherlich etwas kontextabhängig. So ist es beispielsweise denkbar, dass menschliche Differenzierungsmerkmale wie Neugier, Einfühlungsvermögen und Kreativität in einer Welt ständig wachsender technologischer Abhängigkeit und allgegenwärtiger künstlicher Intelligenz an Bedeutung gewinnen werden, so wie in der Vergangenheit körperliche Kraft mehr und intellektuelle Fähigkeiten weniger zählten.

Kurz gesagt, die Wissenschaft der Führung ist gut etabliert. Es besteht keine wirkliche Notwendigkeit, sie voranzubringen, um die Praxis in der Praxis zu verbessern. Wir sollten uns stattdessen darauf konzentrieren, das anzuwenden, was wir bereits wissen, und das ignorieren, was wir zu wissen glauben, dass es nicht stimmt.